人人都是产品经理，但永远不可能人人都是架构师。
不要给非技术人员谈技术架构，那是对牛弹琴，而且打扰人家的时间也不好。不要误把沟通问题当成技术问题：天天谈合规，就是不干点实事。还有一定要杜绝往下游直接转发的做事风格，拒绝二道贩子，只要一手信息，人人有责。
架构师好比从业务到技术的交换机：
需求第一：因为你不可能比客户更懂需求，问题域是什么？你离真实需求有多远？本质复杂度在那里？挤牙膏式的伪需求才是你忙碌的真正原因，题目天天变，看你怕不怕。
设计第二：如何有效阐明你的架构设计蓝图让大家理解，先起飞，三万英尺高，再落地，才能看得更清楚。宁可浪费自己的时间把设计做细，不要去浪费客户、团队的时间。
项目第三：不要沉迷过程，避免花拳绣腿的模式病，目标结果量化+时间计划+责任人，欲速则不达，按部就班才是王道，把大而全切割成小而美，分步实施，心急吃不了热豆腐。
数据库永远是最后的堡垒，但挤牙膏式的敏捷开发导致人们经常忽视数据库设计。世界是数据的，数据是运动的，运动是规律的，唯有数据才是真正的核心所在。
我曾经遇到过的不合格产品经理，他们好比“集线器/中继器”或“WiFi信号放大器”，只会转发，不会思考：
1.销售型：拿着鸡毛当令箭。来自外部的圣旨：因为缺乏和客户平等沟通的实力(没有任何自己的观点)，所以客户说的话(一些需求描述)都是“圣旨”。最后，一个宣旨太监拿着三公六卿的权限指挥将士们加班了。还记得“这个是合规整改需求”么？
2.秘书型：老板是最棒的，老板一定是对的来自内部的圣旨：也许是因为能力太弱，没信心承担产品规划责任吧，无法说服和调度开发资源，只能躲在威权背后强推研发团队必须配合。还记得“这个是跟CXO确认过的需求”么？
所以，我非常讨厌那些能力不足、浑水摸鱼的产品经理，他们能捏着太监腔说“你们不懂产品思维”，然后成功忽悠老板和研发，持续消耗着宝贵的人天。
如何识别合格ToB产品经理？
一个合格的产品经理，必须主动承担沟通责任，说人话才能干人事。
雷军、周鸿祎、张小龙是公认的三大产品经理，他们刚工作时都是顶尖程序员，他们做的创新也和IT技术进步息息相关；那些没有灵性做研发的庸才，很难有悟性做出有竞争力产品。
能否看透产品的本质：不要拿新名词来掩盖缺乏思想，产品的本质形容的越干练直白，产品核心竞争力、可行性关键点就越清晰。整个团队记住了产品本质，无论是产、研、销就都有了方向，好比Neo看透了黑客帝国是代码世界一样。当然，这种能力是一种特质，不是靠职场培养能锻炼和验证的，面试看不准、隔行如隔山、时过境迁都很正常。但ToB产品还有个勤能补拙的优点，自己看不透产品特质，可以借鉴友商慢慢感悟。如果连抄作业都不会，那就不只是学渣了。
当然，看不透产品特质，大家是迷茫执行效率会低很多，但并不是过不下去。读过《资治通鉴》能做好皇帝，但没读过只是学的慢一点而已。
如何考核方案规划？
1.看产品本质我们不要拿新名词来掩盖缺乏思想，产品的本质形容的越干练直白，产品核心竞争力、可行性关键点就越清晰。我举个正面例子：“IaaS云本质上都是在卖服务器资源”，我再举个正面例子：“电力是资源，带宽是限制”。大家随便找个云计算名词，打开搜索就能找到一堆负面例子。整个团队记住了产品本质，无论是产研销售都就有了方向，就像Neo看透了黑客帝国是代码世界一样。
2.看产品的可行性关键点“文章本天成，妙手偶得之。”——ToB企业产品没什么一拍大腿就洞悉人性的创新，当IT专业技能的进化时，我们要能洞察到产品的用法用量和技术可行性出现了什么有趣的变化，这些质变和量变又引发了哪些业务可行的机会。举个例子，5G网络的特点是“大带宽”“低延迟”“海量并发”，我们看到网卡比硬盘速度更快，我们也需要支撑上百亿个链接的服务器技术。我们对5G个人应用长什么样一无所知，但为支撑这些5G应用做IaaS云产品设计，贴合这几个关键点肯定没错。
3.看产品对公司的价值做企业IT产品设计，最终目的是保证公司对客户的商业利益，产品经理需要符合常识和逻辑的说出产品对公司的价值，最终吃不吃这个画饼要看老板的决策和你的说服力。
a.营收和盈利能带来巨大的盈利是最好的产品，能带来巨大的营收也可以迟滞资金。云计算行业的热钱退潮后，云产品会恢复盈利。
b.连带销售有些插眼埋点的产品，他们能带动另外一种或几种产品的销售和盈利。
c.用户群培养某些开发者云产品没多大营收和连带销售能力，但是能培养用户群。
d.顺手小事做这些产品就跟穿西装要打领带一样，真实理由是维持“别人有我也要有”的体面，对于大厂来说成本不高就做一下。
e.操作优化操作优化可以很重要也可以很不重要，琢磨人心哪有什么规律。比如服务管理编排就是一种操作优化，K8S究竟是是“精妙绝伦”还是“好为人师”，不同项目有不同答案。
f.风险控制每个商业化产品都有财务法务风险，产品就要和法务财务竞争性合作。
4.看产品对客户的价值很多空有理想色彩的唐吉可德，只顾着客户价值忽略了可行性问题和公司价值。产品经理需要客户业务场景有常识性了解，否则就会出现缘木求鱼的笑料。大客户的采购决策链是个多角色博弈过程，业务决策人、采购决策人、技术主管、一线工程师的诉求各不相同ToB产品并不能做无限畅想，因为预算、技术需求、工期、稀缺资源等原因，很多时候甲方面对的供应商是捏着鼻子忍了得，这种躺赢并不优雅但同样有效。
